※本コラムは、2026年4月9日に登壇したJapan DX Weekにおける公式カンファレンスをベースに連載しております。
前回まで、日本のDXを阻む課題のうち「経営層のITリテラシー不足」について、ご説明してきました。
今回からは、二つ目の課題「部門間の連携不足」について考えていきたいと思います。
二つ目の課題は「部門間の連携不足」
日本のDXを阻む構造的な課題として、二つ目に考えなければいけないこととして「部門間の連携不足」をあげました。
なぜ、DX推進において、部門間の連携が必要なのでしょうか。
それは、DXは『全社戦略』として取り組まなければ達成できないものだからです。
ここで改めて、「DXの定義」および「デジタルガバナンスコード」に戻り、DX推進は『全社戦略』であることを確認しておきたいと思います。
DXの定義の中に、〜「組織、プロセス、企業文化・風土」を変革して〜という記述がありますし、デジタルガバナンスコードの中にも、〜必要な改革を行うため、IT部門、DX部門、事業部門、経営企画部門などが組織横断的に取り組みこと〜と記載されています。
DXはデジタルトランスフォーメーションの略です。
デジタルとついているために、どうしてもIT導入として捉えられがちですが、私は、CX＝コーポレートトランスフォーメーションとして、考えるべきものだと考えています。
企業活動は、当然ですが、部門間が連携しながら行われますし、変革というのは、試しに一部だけ行ってみても、その周辺が従来通りであれば必ず歪みができうまくいかず、結局元に戻ろうとします。
Vol.6でも触れましたが、既に意識の高い企業では人事戦略も含めて変革が必要と捉えています。
ところが、日本企業には、古くから「縦割り文化」が根強く残っています。
また、「まずは、スモールスタートで」という進め方が選ばれがちです。
もちろん、各部門間の協調を前提とした全体最適を構想した上での段階的実施であれば問題ありませんが、単に目の前に顕在化した個別の課題のみに対応するスモールスタートは、部分最適といった結果を生むことになります。
これでは、全社戦略にはなり得ません。
ここでも、IPAの発表している「DX動向2025」から客観的なデータを見ながら海外との比較で日本の現状を確認してみたいと思います。
「IT部門だけでなく、業務部門、更には経営者が協調してDXに取り組んでいるか？」
という問いに対し、米国、ドイツがそれぞれ78％、66%が「協調している」と答えているのに対し、日本は、わずか40%にとどまっています。
そして、「協調ができていない」という企業が31%。つまりは、3社に1社が、縦割りというわけです。
それでは、その縦割りやスモールスタートという考え方が、DX推進の成果にどのような結果をもたらしているのかも確認してみましょう。
成果が出ていると答えた企業の63%が「部門間の連携ができている」と答えています。
頭では、部門間の連携が重要だとは分かっていても、なかなか全社改革というものが簡単ではないことは、私自身、DX支援の現場で日々実感しています。
ただ、全社を挙げて改革に本気で取り組んでいる企業は、確実に成果を上げているということも事実です。
やはり、繰り返しになりますが、最も重要なのは経営層が本気で取り組むことです。
その上で、私どものような外部コンサルタントを活用することも有効な選択肢の一つとなります。
外部コンサルタントは、全社改革を無理なく進めるためのノウハウも持っていますし、社内の人間では立場上言いにくいことでも、第三者としての客観的な立場から率直にお伝えすることができます。
実際に、外部の専門家を推進のブースターとして活用することは、経産省のデジタルガバナンスコードの中でも推奨されています。
さて、次回は、「部門間の連携不足」について、もう少し深掘りし、具体的な事例を通して改革において部門間連携がなぜ必要かということをお話ししていきたいと思います。
